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管理咨询-建立供应商管理体系,降低采购成本

2012-2-25 14:24:01 来源:http://www.sh-meanhow.cn 浏览:1
内容提要:如何进行供应商管理?如何有效降低采购成本?有效降低采购成本的方法;供应商管理对降低采购成本的影响?

建立供应商管理体系,降低采购成本

应商体系应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商,因此,在体系考核供应商之前,企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系,需要制定明确的目标、流程、详细的供应商体系标准,并在产品设计阶段就开始实施。此外,在供应商管理体系中,定期的供应商分析和器件分析,是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。

  只有建立系统的供应商管理体系,通过各种分析,才能有效的实施降低采购成本的具体方法:如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。

  供应商体系:

  如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通,在选择供应商时会有不同见解,造成商务和技术评估相互独立。

  通常情况下,供应商体系应该由采购(或专门的资源开发)部门负责,并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况;技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力;质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。

  对供应商的体系不可能涉及到企业管理的每个方面,以下各点是在具体审核中容易控制的,也是非常重要的方面。

  1、 质量体系审核

  是否实施ISO9000体系。

  质量保证:1)供应商控制缺陷的方法。2)供应商内部审核体系是否有效运行。3)供应商是否实施了有效的质量评估工具。4)产品可靠性控制。

  文件控制:文件控制的流程是否存在,控制如何。

  检验方面:如何进行缺陷识别、记录、分析等;是否有预防措施、统计学过程控制;设备的校准是否处于受控状态。

  2、技术审核:

  是否有足够的开发能力;研究开发投入的比例;设备是否先进;应用软件是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节来说,Cpk是否大于1.5等等。

  3、客户服务能力审核:

  是否执行ESI,与客户一起制定技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。

  产品停产计划(EOL)流程如何;是否提前一年通知客户。
  是否有全球货运能力,有进出口、报关能力。

  是否有本地技术支持,24小时服务。

  4、商业能力审核:

  最近季度的财政状况,销售业绩。
  是否主动分析并设立该公司在行业中的地位,及发展目标。

  目前的生产负荷比例、生产能力。

  供应商控制:是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。

  是否有严格的环境控制程序,及实施记录。

 

  5、成本审核:

  如何进行供应连管理;是否实施ERP系统。
  是否有成本控制的记录、计划存在。

  是否可以提供详细的产品成本分析报告。

  电子化管理的程度。

  库存周转状况。

  在设计阶段开始供应商管理

  如果企业研究开发的产品要追求多样化,有充足的研发投入,产品的利润高,则可以给研究人员较大的空间,尝试最新的技术。如果产品追求的是规模与成本效应,则研究开发人员应该尽量减少专用器件的数量,并控制供应商的数目。

  无论哪种情况,最好都在研发阶段开始实施供应商管理。例如,某公司同时在北京、上海、西安设有研究所,设计人员在选择模拟器件时可能会选择AD、美国国家半导体、安森美、飞利浦或东芝;在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现代或三星;而且在批量生产时,考虑到成本因素,还可能用台湾公司产品进行替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持,供应商数目和专用器件数目都会非常庞大,供应商管理会因此混乱。

  不过,在严格控制供应商数目的同时,也必须引入竞争机制。通常市场人员提出产品功能和成本需求,研究人员和采购工程师提出解决方案和成本估算,这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。

  任何产品,最好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择,摩托罗拉、NEC、东芝以及微芯公司P都可以在技术上满足要求,在谈判之前需要考虑的问题包括:初次报价的状况,技术支持能力,可能影响研究开发的进度和产品到市场的时间等等。

  因此,采购人员如果不早期介入,一旦方案选定,会在商务谈判中陷于被动局面,特别是对于专用器件。

  供应商评审和分析

  对于已有的供应商,无论是否经历过严格的体系,定期的评审相当重要。除以上因素外,供应商评审更应该注重以下几点:

  价格/商务分析:供应商在现有供应商中的价格评分,配额比例;过去一年来的采购金额、比例、价格变化等。

  质量分析:关于不合格品的记录,纠正措施的实施等。
  服务分析:按时交货记录的次数,比例。

  技术支持:免费样品、技术培训的记录等。

  器件分析

器件分析是供应商策略管理的重要部分。

  对于每一类商品来说,只有了解世界范围的技术、价格、供货、制造发展趋势,才能对供应商进行有效管理。例如2000年的IC市场,在价格下跌时是增加库存还是减少库存?不同的采购员会做出不同的选择。结合全球发展趋势和公司实际情况,便可以在商务谈判中掌握主动,获得最好的价格和供货期。

  对不同器件的研究,为供应商评估、商务谈判、供应链管理、库存计划等提供了有用的参考资料。
  

  在器件分析时,采购人员应分析不同部件在总体采购额中的比例,通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。

  针对重点器件,应分析现有各供应商在过去一年的发展状况、本公司的采购额、未来一年的采购计划、供应商的生产计划和价格趋势等等。

  降低采购总成本的几种方法

  1) 从设计开始降低成本:从CPU选择、存储方式、电源管理方式等各方面,研究开发工程师可以和采购人员多沟通,从而实现最佳的成本方案。

  2) 元件的替换:元件替换如果控制不好,通常会走两个极端:保持原始供应商,完全没有优化;或者是频繁更换供应商,造成质量不稳定。最好是在研发阶段开始进行。对可以选择多家供应商的器件进行评估之后,选择至少两家最好的供应商进行合格性测试。例如通用的存储器件,如果同时可以用现代、华邦或ISSI的产品,则非常容易找到最好的价格或服务。反之,即使向同一供应商的多家分销商询价、谈判,也很难得到最优惠价格。

  电子元件供应商都非常重视和客户研发人员的配合,通常有专门的技术支持工程师,其职责是在技术上实现用户的要求;商务上的谈判则由销售工程师完成。

  3)国产化:国产化的方式有两种,一是直接向国内生产厂商购买,一是向外国企业在中国的合资企业购买。通常电阻、电容、晶体管、滤波器、PCB等都可以在国内找到质量很好的供应商。国产化在技术上和元件替换方式面临的问题类似,技术上风险更大,因此需要有更周密的计划,分步骤实施。

  4)树立商务信誉:通常人们很难将商务信誉和企业成本结合在一起,实际上信誉将在很大程度上影响企业的采购行为和成本。

  商务信誉包括准确的市场预测,付款能力等方面。良好的信誉可以获得价格、供货期、技术服务、以及付款方式等方面的优惠,从而降低企业的整体采购成本。

  大公司如IBM、摩托罗拉等,通常只需要简单的商务谈判,就可以获得6-8周供货期、免费库存、T/T 45天付款等优惠方式。反之,有些企业在谈判时为了获得优惠价格,给出不切实际的市场预测,在长期利益方面,给供需双方都带来害处。

  5)合同价格: 大公司的做法通常都采用合同价格,通过集体规模来获取最优惠价格,也减少了中间的代理环节。例如摩托罗拉、诺基亚、北电等国际大公司,其一年一度的价格谈判和供应商评审是工作的重点。在评审会上,供应商们甚至会自动降价,以争取更多的配额。

  如何才能获得最好的合同价格,并保证供货?除了企业整体规模之外,公司的采购政策非常重要,否则会在供货、服务、库存方面出现问题。对于发展迅速的中国电子、通信制造业来说,不妨从最核心的器件做起,例如CPU、存储器、LCD等。即使东芝这样的大公司,年采购额超过50万美元,就可以作为直接客户。因此在谈判之前,制定出系统的供应商管理体系、稳定的市场预测是关键

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